美國人格哈拉杰達基在《系統思維》中提到，組織轉換有三個模式：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成復雜的、多思想的文化模式。援引到企業，“無思想的機械模式”就是工業化初期;“單一思想的生物模式”的企業就是一個人，老總非常厲害，帶領這個組織就沒有問題;如果老總不行，組織也不行;現在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個機會、一個空間，都可以發展，不一定需要其他人指揮。

海爾的員工如果看到市場機會，可以不再聽上面領導的，可以自己出來創業。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內部，代工、設計都可以在全球范圍內尋找、洽談?，F在用戶都在網上，可以直接交互。我們的口號是“我的用戶我創造，我的超值我分享”。

我們提出了“企業即人，人即企業”，意思是為所有人搭建一個創業平臺，把海爾做小，小企業在市場上成長，變成大的企業。小企業根據用戶需求，不斷地創新，不斷地改造，在迭代中實現引領。傳統時代的產品開發是“瀑布式開發”，時間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發指責采購，采購歸咎制造，制造對銷售不滿。迭代開發是一邊開發一邊與用戶交互，實際是一個用戶參與的試錯過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了。”

傳統的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤?，F在，海爾自己探索出了“二維點陣”，橫軸是一般企業都采用的“企業價值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等?？v軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網絡價值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業的關系止于交易完成;而用戶從前端設計開始全程參與。用戶的價值在于它的網絡價值。

根據梅特卡夫定律，網絡價值與網絡規模平方成正比。網絡規模主要有兩點：一、網絡節點;二、參與的用戶數。節點越多，用戶越多，網絡價值越大。用戶會不斷記錄他們的需求，我們要根據這些需求不斷地去改進產品，和用戶共同演進。

海爾把網絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領。“迭代”，就是要跟用戶交互起來;“拐點”，即網絡效應爆發點，進入此階段后企業發展就勢不可當;“引領”，引導用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。

此外，我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當初，我就說這個恐怕不行，在中國文化里一定沒用?，F在，我們改為用戶直接評價。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達，超時免單”，力度非常大，使得企業自動高效運轉起來。

創業團隊的激勵機制設計需要符合美國經濟學家赫爾維茨提出的兩個原則：參與約束、激勵相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干;“激勵相容”，個人所得和公司所得是相輔相成的，個人創造越多，公司得到越多，個人也得到越多。

機制一定要設計好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領導，千萬不要和部下博弈，可以設計機制，和他博弈絕對博不過。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之。”

海爾管理創新的目標是“三化”：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。互聯網時代的驅動力不再是傳統經濟時代的規模經濟和范圍經濟，而是平臺，一個快速配置資源的框架。當然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會成功，成功也不會持久。企業平臺化的目標是生態圈而不是一個管制圈。生態圈是什么?就像一個森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個性。

員工原來是什么?是執行者，叫干什么就得干什么?，F在應該人人是創客，是把個性化與數字化相結合的創業者，因為互聯網可以集合很多資源。

所有的用戶，都有他的個性。整齊劃一的產品，那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》指出，消費者現在是“在購物”，不是“去購物”，隨時隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。

在互聯網時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行?？档抡f，每個人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業領導者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來，跨文化的融合本身就是一個偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個國家的人其實都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養是它的本質。